Финансовая модель компании - понятие, разработка, пример построения

Фундаментом успешности любого бизнеса является удачно выбранная финансовая модель. Нельзя чрезмерно доверять своей интуиции и, если продукт нравится, стараться искренне верить, что он «уйдет», и заменять этим безосновательным оптимизмом потребность в четко просчитанной модели. Однако на самом деле первым, что следует делать, запуская ту или иную идею в жизнь, – подсчитать ее экономическую целесообразность, то есть финансовую жизнеспособность.

Конечно, дополнительно нужно прописывать разного рода планы Б (перестрахования и минимизацию рисков), а также стратегию действий, когда все идет лучше, чем ожидалось (так, к успеху тоже надо быть готовыми, чтобы иметь шанс быстро его развить).

1. На чем вы зарабатываете?

На продукте А? На группе клиентов Б? На лавке В? На своевременной доставке? В широком ассортименте? На оптимизированных процессах? На «дешевой рабочей силе»? На эффективности своей и работников? На доступе к секретной информации? На знаниях «как»? На своих улыбках? На дешевом офисе в центре города? На неразборчивых клиентах? На отсутствии предложения и альтернатив у покупателя? На хорошо прописанной технологии? На экономии на издержках? На подъеме рынка? На дорогом долларе? На сезонных колебаниях? На ожиданиях и мечтах клиентов? На собственном энтузиазме и бодрости?.. Сотни различных комбинаций, и из них нужно выбрать только одну, но... свою. Такую, чтобы в ней вы могли зарабатывать и создавали возможности заработка для коллег. Без такой сложившейся модели вы не дадите шансов своим работникам зарабатывать достойно и, как следствие, иметь постоянные трудности в бизнесе. Немедленно оторвитесь от чтения и запишите несколько пунктов, на которых вы действительно зарабатываете: .............................

Если у вас не будет достаточно хорошо прописанной финансовой модели, вам, увы, не удастся:

• Наладить оплату труда по KPI, потому что она всегда будет недостаточна.

• Превратить свой стартап или самозанятость в настоящий бизнес.

• Обеспечить достойный уровень оплаты труда для своего коллектива.

• В долгосрочной перспективе получать прибыль.

• Иметь свободное время и возможности реализации своих идей.

• Удерживать и развивать лучших сотрудников.

• Создать беспрецедентный рывок в своей отрасли.

• Обеспечить идеальное качество продукции.

• Перевести компанию в лидеры рынка.

• Создавать и восстанавливать ниши.

• Заработать первый миллион.

• Масштабировать бизнес.

• Разбогатеть.

Проблемы с моделью, несмотря на самую большую логичность, часто является основной причиной невозможности превратить свою деятельность в системный бизнес. Две другие причины – любить то, что делаешь, и быть самым лучшим в том, что делаешь – слишком часто ослепляют глаза предпринимателям и заставляют делать слишком длительные попытки поддерживать то, что финансово себя не оправдывает.

Проблемы с моделью, несмотря на самую большую логичность, часто является основной причиной невозможности превратить свою деятельность в системный бизнес. Две другие причины – любить то, что делаешь, и быть самым лучшим в том, что делаешь – слишком часто ослепляют глаза предпринимателям и заставляют делать слишком длительные попытки поддерживать то, что финансово себя не оправдывает.

От чего зависит успешность финансовой модели?

Всего-на-всего от двух составляющих: от наличия рынка и правильных расчетов. Рынком в этом случае стоит назвать платежеспособный спрос, который может/готов в течение длительного времени платить за продукт, который утоляет боль клиентов конкретного рынка. Правильные расчеты – это прежде всего максимально беспристрастные цифры, касающиеся доходов и расходов по бизнесу.

Рынка нет, если:

• ваш продукт отличный, но за него не могут платить клиенты: представьте массажеры для ног, которые необходимы бабушкам, но они, к сожалению, не имеют возможности заплатить;

• продуктом все восхищаются, но платить за него не хотят: представьте певца с потрясающим голосом, однако его песни слушают бесплатно, а платить за концерты не хотят;

• на продукте можно зарабатывать, но только в очень краткосрочной перспективе: представьте китайскую поделку, которую быстро раскупили сотни ребятишек в городке, но которую больше некому продать, а повторных продаж нечего и ждать;

• продукт не утоляет боли клиентов (хотя бы даже те, о которых они сами не знают). Здесь придумайте себе собственную аналогию, потому что, в конце концов, как бы там не было, а на каждый товар есть свой покупатель. Однако один покупатель еще не делает рынка.

Словом, если нет рынка, то никакие ваши старания не принесут никаких удовлетворительных результатов. Итак, перед тем, как зарабатывать, необходимо определиться/понять/найти, на чем будете зарабатывать.

С другой стороны, следует учесть, что «свято место пусто не бывает», то есть, если бы рынок существовал, его бы уже давно кто-то увидел. Сами себя обманывать не стоит. Вряд ли именно вам удастся найти сочное яблоко на расстоянии вытянутой руки на дереве в центре города – его, вероятно, кто-то уже давно сорвал. Не так часто находят/изобретают/создают новые рынки, поэтому вполне возможно, что и не стоит «выдумывать велосипед», а лучше просто ввязаться в бой за рынок, который уже давно существует и на который мы можем привнести что-то действительно новое и качественное, то, что позволит отвоевать значительную долю в текущих игроков. Совершенствованию нет предела, а клиенты становятся все более прихотливое, и если мы сможем предложить лучшую модель расчетов для текущего рынка, то будем вполне способны занять видное место на нем.

Долгосрочная перспектива бизнеса

Кто лучше считает, подстраховывается, думает о Черных лебедях и о том, что сначала надо выжить, а уже потом можно развить (а не наоборот), оптимизирует затраты, отсекая все, что не приносит прибыли, максимизирует доходы, вкладывая в более рентабельные проекты, и делает это с биологическими принципами естественного отбора, то есть постоянно и с учетом новой доступной информации, – то и протянет свой бизнес как можно дольше во времени, а возможно, даже построит прибыльную империю на века.

И на пути такого желанного и светлого сценария всегда будет стоять только сам владелец или владелица. Точнее, наши с вами предубеждение, когнитивные ошибки, переоценки собственной уверенности, нехватка скрупулезности («дотошности») в расчетах, лень проверить и пересчитать цифры, чрезмерная самоуверенность в правильности наших собственных прогнозов, беспочвенный оптимизм, наивный реализм и эпистемологическое превосходство. С другой стороны, даже самое постоянное понимание того, что вы можете ошибиться, уже повышает точность ваших расчетов. И, как следствие, дает возможность построить лучшую бизнес-модель для компании. Зато, когда вы слишком самоуверенны в том, что все делаете правильно, точность расчетов становится величиной неважной, и в конце концов компанию ожидает либо успех через банальное везение (1%), или громкий провал (99% случаев).

Для критических ситуаций, в которых существует опасность нашему физическому выживанию, стоит полагаться на интуицию. Однако во всем остальном следует полагаться на цифры. Если владелец бизнеса, руководитель проекта или основатель стартапа радостно рассказывают о том, как масштабно и грандиозно будет воплощено их замысел, но тем не демонстрируют базовых расчетов, продуманных чисел, достоверных цифр или хотя бы каких-нибудь «циферок», то мы им не будем верить.

Только наличие четкой и понятной финансовой модели позволяет бизнесу быть успешным в долгосрочной перспективе. Или еще лучше успех бизнеса можно обобщить постоянно имеющимися у владельца ответами на единственный простой вопрос во время вложение каждого рубля: «Как я на этом заработаю/яю?» Именно так: это касается выплаты з/п конкретному работнику, или же разработки сайта, или расходов на поездку к клиенту, или покупки нового офиса – вопрос остается одним-единственным. Владелец, который надолго выпускает этот вопрос из своего поля зрения, очень скоро переходит в разряд «обанкротившихся бизнесменов». Заметьте, такая формулировка вовсе не отрицает необходимости верить в свое дело, создавать идеальный продукт, генерировать ценности в жизни своих клиентов, заботиться о коллективе или просто наслаждаться тем, чем занимаетесь. Это то же самое, что написать: «человеку для жизни нужна пища, и если долго не кушать, то можно умереть с голода». Это обычная констатация факта, а не убеждения в том, что мы «живем, чтобы есть».

Управление финансами, пожалуй, самая сложная для объяснения тем. С другой стороны, именно эта часть бизнеса позволяет ему существовать, то есть непосредственно связана и отвечает за выживание в долгосрочной перспективе. Бизнес это очень естественно, рыночно. Под «естественным» имеется в виду, что бизнес подчиняется тем же правилам расчетов, по которым построен и мир вокруг. А под «рыночным» – наличие асимметрии, альтернатив и разницы между котировками, которые делают возможной прибыли/убытки как таковые.

Финансовая модель компании в цифрах

Что влияет на финансы компании

Начнем с шага, который на первый взгляд имеет мало общего с корпоративными финансами, однако на самом деле является важнейшим его компонентом. Без понимания наших отношений с расчетами можно выстроить и соответствующей финансовой модели бизнеса.

1. Каждый из нас считает. Мы ежедневно делаем десятки тысяч расчетов. Каждый наш выбор, каждая сказанная фраза, прочувствована и проявлена на лице эмоция – это расчет. Считают все без исключения живые существа! Осы считают целесообразность самостоятельно создавать гнездо или захватывать чужое. Даже деревья считают количество солнечных дней, чтобы знать, начинать распускать почки. Только никто не считает на калькуляторах, как нам субъективно представляется.

2. Каждый считает по-разному. Могли бы существовать в казино, биржи, любые игры (в т. ч. инвестирование), национальное радио и Фейсбук, если бы на каждый конкретный момент все обладали одинаковой информацией? Нет, не могли бы. Мир построен на асимметрии, и хоть наша задача и заключается в том, чтобы ее постоянно преодолевать, без нее не было бы изменчивости, а следовательно, и самой жизни. И еще одно: кто плохо считает, – проигрывает.

3. Мы не можем всего учесть. Есть много факторов, о которых мы не знаем, на которые не влияем, не можем правильно просчитать. Представьте, что вы играете в карточную игру, в которой правила время от времени меняются. Вы уже выиграли несколько партий и думаете, что научились, но вот в середине игры кто-то объявляет, что теперь козырь совсем не тот, который вы собирали, или что вам нужно взять из колоды пять дополнительных карт «просто так», или сбросить три из тех, что есть. О какой тут «долгосрочную стратегию» можно говорить?

Три основные правила «счета» бизнеса

И вот теперь, если эти три основополагающие правила «прицепить» к ежедневному управлению финансами нашей компании, то получим следующие выводы:

1. Ваш бизнес может существовать только потому, что кто-то считает по-другому. Если ценность продукта для производителя и для потребителя будет одинаковой, то бизнес на этом не сделать. Проще говоря, там, где нет разницы между котировками, – там нет и рынка.

2. Если хотите выжить, считайте правильно. Многие бизнесмены забывают простое правило, которое прекрасно описано в «Антихрупкости» Талеба: чтобы развиться, сначала нужно выжить. Правильный расчет – это с учетом рисков и перестраховок; правильный – это с пониманием предубеждений своего восприятия и обхождением когнитивных ловушек; правильный – это с учетом всех важных сигналов и одновременным отбрасыванием всех возможных шумов. Уверены ли вы в том, что ваш бизнес не пользуется возможностями сейчас, на самом деле не видя, какие риски он накапливает на будущее?*

3. Если хотите развиться – считайте лучше. Учитывайте большее количество важной информации, делайте это быстрее, старайтесь не столько предсказать тенденции, но просчитать варианты своих действий для плана А, Б, В... Я. Прописывайте критерии своего поведения до того, как столкнетесь с ситуацией, вместо того, чтобы принимать решения во времени, когда столкнетесь с бизнес-соблазнами, что обычно приводит к «мудрости задним числом». Учитывайте большие выборки, но в то же время відсікайте важное от приятного, приоритетное от срочного и полезное от просто интересного.

Финансовые потоки, доходы и расходы

Обычно приятнее думать о доходах, но начинать считать следует с затрат. Расходы – это то, что отвечает за ваше выживание, а доходы – за развитие. А чтобы развиться, согласитесь, сначала все-таки надо выжить. Как бы очевидно, однако, во времени, когда что-то идет не так, руководители обычно склонны скорее к ускорение, а не замедление.

Замедляйте, упрощайте, сокращайте

«Наймем новых сотрудников», «заплатим больше за маркетинг», «больше будем звонить клиентам», «запустим новую CRM-систему»... Олимпийские «быстрее, выше, сильнее» - это ошибка. Больше всего ошибок люди делают именно на больших скоростях, зато тот, кто готов время от времени замедлиться, в длительной перспективе, иметь высокую среднюю скорость. Представьте ситуацию на незнакомой мокрой дороге, когда впереди туман, а на обочинах канавы с водой: будете ускоряться или наоборот аккуратно проедете на якнайменшій скорости?

К сожалению, человеку свойственно компенсировать и даже оправдовувати свои прошлые ошибки... новыми ошибками в том же направлении. Поэтому не удивительно, что в критическом бизнес-состоянии люди выбирают агрессивную стратегию поведения, что, конечно, было целесообразно в саванне во время опасной встречи с хищником, но крайне глупо в ситуации, когда можно было бы остановиться, все хорошо обдумать и принять взвешенное решение, выгодное компании в долгосрочной перспективе.

1. Структура расходов

Структурируйте расходы по каждой ассортиментной позиции или группе товаров. Я очень часто начинаю проект с обычной таблички, в которой прогнозирую, какая часть затрат, заложенных в цену, на что должна уйти. Если отдельный проданный товар слишком мелкий, чтобы на что-то влиять, – объединяйте его в группу товаров со схожим признакам или свойствам. Например, по каждому выданному выпуска журнала структура расходов может иметь следующий вид:

И важны здесь не столько названия затрат, их последовательность и даже конкретные цифры, как то, что вообще есть какая-то табличка, которая ориентирует, сколько, на что мы можем потратить, и что ее показатели в сумме дают 100%. Не больше, потому что проект превратится в убыточный. А запускать проекты, которые на стадии старта имеют вид и посчитаны как убыточные, – это «плохая примета».

Не обманывайтесь простотой такой вступительной таблички, ведь со временем она должна расти в размерах, то есть новые группы расходов будут дописаны, старые детализированы, проценты откорректированы, планы Б и В посчитаны и тому подобное. Иногда финансовые расчеты по одному проекту, которые начинаются с такой простой таблицы, могут разрастись в целый файл с многими вкладками. То есть наличие структуры затрат на начала необходима, несмотря на, возможно, не слишком большую точность.

2. Бюджет компании

Именно он и является следующим пунктом, который позволит вам управлять затратами. В большинстве неэффективных компаний (да и многих эффективных) затраты происходят тогда, «когда есть деньги», а не тогда, когда оплата необходима. Имеем в этом месяце больший доход, чем обычно, – может, купим новые кресла? Появился прибыль – а организуем корпоратив? Взялись за неожиданно большой проект – может, проведем корпоративное обучение? «Просели» продажи – обновим сайт или вложим деньги в рекламу?..

Как видите, затраты происходят хаотично и спорадически, то есть обычно не в долгосрочных интересах компании, а руководствуясь текущей выгодой или, скорее, необходимостью латать текущие дыры.

Вы легко отличите компании, которые не составляют бюджеты, при выставлении им счета. Их работники как заклинание говорят, что «заплатят, когда будут деньги», что «им скоро должны заплатить контрагенты», что «шеф еще не решил».

Зато в эффективных компаниях скажут примерно такое: «У нас выделенный бюджет на этот продукт в размере ...», «в Этом месяце мы уже использовали бюджет на ... услуги, однако можем запланировать сотрудничество на следующий месяц», или «Мы заложим эти расходы в бюджет следующего квартала/года». То есть существует четкое понимание того, что определенная группа расходов нужна, что она регулярно финансируется из понятных источников и что, наконец, есть определенное время, когда необходимые расходы будут осуществлены.

То есть сформированный бюджет – план доходов и расходов на определенный период.

Закладывайте в бюджете расходы на каждую статью, в которой повседневные большинство неэффективных компаний пренебрегает. Внутренняя коммуникация, интеграция, систематизация, обучение, маркетинг, брендинг – все должно быть записано в виде отдельных статей. Обычно все то, что в других финансируется по остаточному принципу, у вас должно финансироваться планово и учитываться в себестоимости продукции.

Так, цена при таком подходе вырастет, но и качество того, что вы делаете, также. Или даже так: цена от этого не вырастет, у нее просто будут заложены все те необходимые расходы, которые появляются в компании в процессе осуществления деятельности и которые обычно игнорируются до тех пор, пока они не ставят под угрозу существование компании. То есть вы объективно будете считать свои расходы в то время, когда большинство компаний, как страусы, «прятать голову в песок» и пытаться делать вид, что не имеют этих расходов, хотя на самом деле их имеют все.

Кроме того, с утвержденным бюджетом вы одновременно сможете составлять платежный календарь, то есть понимать, какие счета и когда будете оплачивать, и не собирать их вместе одновременно (с головной болью «где взять деньги на это все»), а поэтапно в плановые дни организованно проводить оплаты. А это будет экономить ваше время, потому что вы (ваш бухгалтер) не будете думать об оплате тогда, когда не следует, а также это упростит коммуникацию с контрагентами, ибо вы будете иметь для них готовые ответы на вопрос «Когда будет оплата, и мы начнем сотрудничать?», а это поднимает уровень доверия к вашей компании как к партнеру, что, со своей стороны, позволит работать вам на лучших условиях. Одно слово: системность (в финансах), как всегда, «рулит».

С бюджетом, правда, существует одна ловушка: если есть заложенные деньги, то «руки будут чесаться» их «распилить» даже тогда, когда на это нет никакой необходимости. Чтобы перестраховаться от бесполезных расходов, прописывайте четкие правила, при которых затраты целесообразны, а при которых нет, особенно, если решение о них принимает наемный работник. То есть мы опять возвращаемся к вопросам «прописывание», «чек-листов», «систематизации», «кодексов» и т. п, без которых построить качественный бизнес невозможно.

3. Источники финансирования

И наконец, третьим необходимым инструментом есть простенькая таблица источников финансирования. Она показывает, что, откуда и в какой степени финансируется, то есть дает понимание, какие звенья и как именно финансово взаимодействуют в вашем бизнесе. Например:

Как видите, ничего сложного: верхняя строка – это источники доходов, левая колонка – расходы. Достаточно только примерно посчитать, что откуда берется и куда девается, и превратить это на части или проценты так, чтобы вместе по каждой колонке вышла единица (100 процентов).

Не забудьте внести такие статьи, как «оплата владельца», «представительские» и «стратегические расходы», которые точно есть у каждой компании, однако их редко учитывают. Так, возможно, вам не удастся ежемесячно идеально попадать в заложенные пропорции, иногда надо будет дофинансировать слабые звенья или откладывать в запас высвобожденные деньги. Однако на самом деле вы получите инструмент, который позволит всегда контролировать свои расходы, связывая их с фактическими доходами, а не с фантазиями или напрасными ожиданиями. Даже физически вы можете хранить поступления, которые будут использованы как расходы, на различных счетах, в различных кассах или даже, как мне приходилось видеть в разных конвертах. Не обманывайтесь простотой решения – оно позволит вам постоянно мониторить финансовый составляющая деятельности компании, а значит своевременно и адекватно реагировать на то, что может поставить жизнь компании под угрозу.

Используйте самые действенные методы

Большинство компаний приходят в упадок не потому, что их руководители не имеют финансового образования и не знают каких-то сложных финансовых понятий (типа «леверидж», «хеджирование», «секютеризация», «секвестр бюджета», «лизинг»), а только из-за, что не используют (игнорируют, забывают) самые простые и самые действенные методы.

В уличной драке опасность подстерегает не того, кто не использовал супер-пупер крутой прием, а кто не поставил элементарный блок. Или в общении недоразумения ждут не того, кто не воспользовался мегакрутою НЛП-техникою, а кто забыл про банальную вежливость. Или, скажем, во взаимоотношениях: трудности будут преследовать не того, кто не знает 257 типологий людей и 17 их языков любви, а того, кто просто забудет утром улыбнуться и сказать приятные слова любимому человеку. Так же и в деятельности компании:

провал ждет того, кто пренебрегает простыми, но вместе с тем обязательными расчетами.

Не судите о компании по тому, какой именно инструмент она использует для управления финансами, а наблюдайте, как она им пользуется. Насколько тщательно и честно, регулярно и системно, грамотно и целесообразно происходит планирование, мониторинг, учет и анализ всего, что связано с деньгами компании.

Так, конечно, стоит считать баланс компании, вести отчет о движении денежных средств и о чистом денежном потоке, учесть свой капитал и иметь к своему утреннему кофе с ароматным круассаном отчет о доходах и расходах за текущую неделю. Но, если этого всего у вас нет, то не беспокойтесь – просто «делайте свой бизнес», только не забывайте считать удобным для вас способом основные финансовые показатели компании и их системно анализировать, а по мере развития бизнес-модели компании переходите на более «взрослые» инструменты.

Скачать